Evoluzione e competenze essenziali del Project Manager

Come cambia il contesto e quali sono gli elementi essenziali ricercati dalle aziende oggi

Project ManagerL’impatto odierno delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), va ben aldilà degli andamenti economici delle imprese o l’evoluzione delle competenze dei lavoratori. Si può affermare che l’intero sistema economico e produttivo (oltre che sociale), con diverse modalità e intensità, essendo acquirente e utilizzatore di una quantità sempre crescente di tecnologie, si sta trasformando profondamente e velocemente proprio grazie ad esse.

La diffusione delle nuove tecnologie informatiche è oramai un processo talmente irreversibile e pervasivo che impone però a imprese e lavoratori grandi capacità di adattamento ed in tempi rapidi.

L’accesso stesso alle nuove tecnologie determina spesso lo sviluppo o il declino di interi settori economici. Accesso non significa solo acquisizione di nuove tecnologie, ma anche e soprattutto sviluppo delle competenze tecniche e gestionali per un loro efficace utilizzo. Cambiano infatti le competenze imprenditoriali e manageriali, i processi di apprendimento e i contesti di riferimento.
L’ICT è uno dei settori maggiormente impattati in tal senso, in primis nell’organizzazione del lavoro, ormai universalmente strutturata per progetti. La tecnologia diventa strumento nella gestione dei progetti e ne influenza direttamente ruoli, competenze e responsabilità, determinando la nascita di un vero e proprio ecosistema dei progetti, ambiente di riferimento per la professione del Project Manager (PM).

Tali cambiamenti hanno avuto un impatto notevole sulle organizzazioni, sulle pratiche di Project Management e sul ruolo stesso del PM.

Una prima conseguenza diretta riguarda gli strumenti attualmente a disposizione: è aumentata vertiginosamente la domanda di tools che supportano la pianificazione e il controllo del progetto e che consentono anche la gestione integrata e concatenata di più progetti. I produttori di software hanno reso disponibile una gamma di soluzioni diversificate in relazione alle diverse tipologie di progetti da gestire. Questi strumenti evolvono in relazione al business e alle risorse umane coinvolte e sono specializzati anche in base ai settore di applicazione.
Una grande innovazione risiede poi nelle opportunità offerte dal mondo del web: si pensi agli strumenti comunicativi messi a disposizione da internet, che non solo aumentano la velocità delle comunicazioni, ma permettono anche la trasmissione di dati e documenti a distanza con un ulteriore impatto caratteristico della gestione dei progetti che è la location e la collaboration.
Grazie a internet, infatti, la gestione del progetto può essere portata avanti anche quando le risorse si trovano ubicate in luoghi differenti.

Il rapporto face to face viene sostituito dalla connessione in rete ma questa possibilità ha ricadute sia positive che negative

Il lavoro in rete una parte riduce i tempi di gestione non vincolando le persone a continui spostamenti e permette una maggiore e più conveniente reperibilità, dall’altra si osservano criticità inerenti il commitment e l’efficacia della comunicazione stessa: i componenti del team svolgono attività da zone diverse, gran parte della gestione del progetto deve essere connessa allo scambio di informazioni, all’aggiornamento del team, all’invio di documentazione che permetta visibilità sull’avanzamento delle attività progettuali. Inoltre tutti questi rapporti utilizzano spesso come media strumenti tecnologici differenti (telefono, sistemi per videoconferenze, internet) che non sono sempre equivalenti o interscambiabili e che vanno valutati adeguatamente a secondo dell’obiettivo.

Più specificatamente negli ultimi anni si parla sempre di più di Virtual Project Management: la gestione dei progetti avviene attraverso la rete utilizzando spazi non fisici e creando rapporti virtuali.

La virtualità è una caratteristica che modifica la gestione delle relazioni che il PM intesse sia con il team che con gli stakeholder, questo perché le relazioni a distanza creano difficoltà nella cura e nel controllo delle variabili soft, in quanto possono anche divenire un alibi per non affrontare direttamente alcuni tipi si situazione come quelle conflittuali.
In una situazione di team virtuale una rilevanza fondamentale è assunta dalle soft skills del capo progetto. Egli deve rendere strutturati i flussi informativi e creare frequenti step di verifica, ma al contempo deve essere in grado di delegare tutte le decisioni non fondamentali in modo da assicurare spazi di autonomia alla squadra. Egli deve riuscire a motivare le sue risorse anche a distanza, quindi creare momenti di incontro in cui la comunicazione tra i membri possa essere sincronizzata. Le tendenze di cambiamento concorrono a definire un trend di innovazione anche per la professione del PM che si trova a giocare nuovi ruoli e sviluppare nuove competenze.

Un altro elemento che emerge è quindi la sempre maggiore professionalizzazione dei ruoli del PM, andando a sviluppare un suo know-how specifico, un corpo di conoscenze strutturate.

La tendenza è anche confermata dalla nascita di istituti di accreditamento e certificazione delle conoscenze di Project Management, istituti che si fanno garanti dell’esistenza, dello sviluppo e della diffusione della disciplina stessa. Questo fatto è in stretta relazione sia con la forte domanda di capi progetto che si genera all’aumentare di numeri di progetti, sia con le tendenze evolutive delle organizzazioni che porta anche ad analizzare un altro elemento di cambiamento ossia la strutturazione del ruolo del capo progetto che si struttura in modo differente in relazione al livello di complessità del compito che deve svolgere. I profili da Project Management all’interno delle organizzazioni vengono così a triplicarsi: se i progetti sono piccoli la responsabilità è affidata a profili come quello del Project Coordinator; se sono complessi vengono gestiti da Project Manager veri e propri, se sono così significativi da richiedere il coordinamento di più progetti sono seguiti da Program Manager. Questi tre profili non sono necessariamente presenti in tutte le organizzazione, né sono presenti con gli stessi job title, ma fanno capire i ruoli diversi.

Alla luce di quanto sopra, vista l’evoluzione della figura del PM e del contesto in cui opera, si capisce come la selezione di tali risorse non possa essere lasciata al caso ma necessita di una sempre maggiore attenzione e meticolosità. La selezione e la scelta di un PM è un processo guidato da una pluralità di fattori.
Nelle grandi organizzazioni, dove in realtà sono presenti più persone in possesso di questa qualifica, la scelta è spesso guidata da fattori di opportunità: si tratta in sostanza di individuare spesso chi è disponibile in un determinato momento. In queste organizzazioni le risorse sono sempre limitate e molto di frequente non c’è tempo per ulteriori approfondimenti sulle caratteristiche necessarie. Nelle organizzazioni più piccole a volte viene individuato chi, tra il personale tecnico-operativo, presenta attitudini al coordinamento. In queste piccole realtà, quando non sono disponibili persone con le competenze e attitudini richieste, la scelta di un PM viene rivolta al mercato esterno per acquisire un responsabile per il tempo necessario. In casi estremi l’intero progetto, o ramo di progetto, può essere appaltato all’esterno, laddove non si riesca a selezionare un professionista all’altezza della situazione.

Ma quali dovrebbero essere le considerazioni o valutazioni che guidano la scelta?

Le domande che ci si pongono sono molteplici: “Serve una persona creativa oppure un professionista strutturato ed in grado di imporre un metodo di lavoro?; Deve aver lavorato in un settore specifico oppure può avere sviluppato esperienze diverse?; Conta di più la competenza tecnica o la capacità di saper trattare con le persone? Etc.

Dalle analisi e dalla bibliografia di settore, soprattutto nell’ambito dell’head hunting e della ricerca del personale, emergono i seguenti elementi fondamentali, ossia quelli più frequentemente ricercati nella scelta di un PM:

  • Accountability. Si intende la capacità di “rendere conto” agli stakeholder di un progetto di come stanno realmente le cose. Per accountability si intende un misto di trasparenza e credibilità per creare fiducia e guidare il processo decisionale di chi ha investito denaro e risorse in un progetto.
  • Esperienza. Ci si riferisce alla seniority nel ruolo ed al numero e complessità di progetti gestiti. Non è tanto una questione di esperienza acquisita in un determinato settore ma di situazioni vissute, di errori fatti e superati.
  • Certificazione. Nella sostanza vengono ricercate credenziali e qualifiche che attestino la competenza metodologica nel gestire un progetto. Occorrono responsabili di progetto che siano in grado di portare ordine nei lavori e che siano percepiti come autorevoli. Si tratta di un’autorevolezza che non deriva dalla competenza tecnica ma dalla capacità di organizzare il lavoro dei team di progetto.
  • Competenze sociali e relazionali. La scelta di un PM non può prescindere dalla sua capacità di costruire rapporti positivi con tutti gli stakeholder di un progetto. Per competenze sociali si intendono la capacità di comunicare, negoziare e coinvolgere. E’ uno degli elementi più frequentemente sottovalutati in azienda.

Talvolta quando ci si trova ad operare con risorse che non hanno esattamente le competenze richieste può essere necessario:
farle partecipare ad attività di formazione specifica in modo da metterle in condizione di poter operare;
farle affiancare per un certo periodo da personale più esperto finché non si rendono autonome;
sostituirle con personale più adeguato.

L’attività di selezione di un team di progetto presenta quindi problematiche non banali che meritano tutta l’attenzione possibile, anche per evitare che la scelta di risorse con eventuali carenze si traducano in problematiche di avanzamento del progetto o direttamente del cliente in cui la risorsa sarà inserita.

Francesca Deiana

Recruiter Specialist – HR Business Partner Area NORD